2019年务虚会是解决问题、制定新计划的重要会议。以下是边肖精心整理的2019年个人静修演讲样本，供大家参考。
中央政策研究室党建局局长田在解读总书记党建思想时，提到了一个非常明确的观点，即不再像过去那样强调党建理论创新，而是突出问题导向，解决过去看似不可能解决的所有问题，切实加强和改进党的建设。比如老虎和苍蝇一起打，裸官和贪官跑路，吃空工资，三好两乱，批评和自我批评等。因此，做好明年的组织工作，必须以Xi总书记的党建思想为指导，把从严治党贯穿于组织的每一个环节，在解决突出问题的过程中提高组织的科学化水平，营造集中力量抓党建的浓厚氛围。
责任清单需要进一步明确，合作需要进一步加强。比如干部的教育培训、干部的日常管理监督、制度建设都需要与宣传、纪委、市委办公室等部门同步，在全市上下一盘棋。这三种思维虽然是我杜撰出来的词，但应该是规划和实施明年工作时不可忽视的路径选择。
换句话说，部门之间的合作必须进一步加强，反应会更加迅速，我们部门的每个细胞都会活跃起来。比如6/3专项整治涉及哪个部门就不好说了。比如xx中央四中全会落实依法治国精神，如何组织工作，覆盖各部门。我总是有自己的看法。虽然我们部门领导和同事的素质都比较高，但是在一线或者一片工作的只有两三个人，精力和智力都有限，迫切需要大家共同努力，深度融合。只要不是机密信息，就可以摊开来计划部署。例子可以更具体一些，比如最近发布的几个文件：规范村务公开操作的10大类30项，对非从业党员的6条要求和6条要求，对干部监督负责人的5条严格规定和21条严格禁止，对干部选拔任用的4个讨论，2个公告等政策文件，我个人感觉还在部门内部流传，没有深入挖掘。虽然我们正在实施这些政策，但仍有许多工作要做。这些政策是否务实有效，包括原因、做法、效果、努力等。有一个研究、总结、宣传、挖掘的过程，各有关部门都可以实际参与。如果一项工作由哪个部门或部长指挥，就很难形成整体协调，发挥最大效率。“大党建”思维。组织部是集中力量抓党建的重要职能部门，但组织建设与思想建设、制度建设、作风建设、反腐倡廉建设密切相关。
如果说上面提到的战略思维和路径选择是方向和目标，那么规定动作和可选动作就是具体的事情和具体的任务。比如为什么教育实践活动得到一致肯定，除了我们的努力，也和省督导组的建议密切相关，比如考察安排现场会、秦先进事迹报告会、十一立法改革现场会、非公企业现场会等等。近年来，潜江的组织工作很少在全省推广，也很少接到中央省委领导的指示，其中一个很重要的原因就是可选行动方案不够系统、不够清晰。要做好明年的组织工作，我认为要重点抓好以下三个方面。聚焦重点领域。我大致总结了省委组织部的重点，至少有12项重点任务需要做好。包括干部、人才、基层组织和部门本身，由于时间限制，都不会进行。我们的巨大努力将集中在规划、促进和执行这些关键任务上。比如，全省决定召开领导班子思想政治建设座谈会和党的制度建设改革座谈会。要从年初就做好安排，扎扎实实做好前期工作，做到有说有看，不愁应付。探索领域。省委组织部的要点提到了很多探索性和前瞻性的工作。如果我们提前规划，提前探索，提前实施，那么整个组织就会走在全省前列。比如县级以下的岗位和职级是平行和职级。
视具体情况，以专报、月刊或双月刊的形式展示情况。我们来谈谈书面材料。我在纪委工作两年多了。书面材料方面，我想用六个字概括：“有进步，但不达标。”实事求是，在委、局领导的帮助和指导下，取得了很大进展，但由于基础差、底子薄，一直到现在都没有达到要求。我认为，随着研究室的正式成立和有效运行，编写材料的任务将按照三向方案的要求逐步分离。从现在开始，我会集中精力学习，尽可能做一些辅助工作。最后，关于服务和临时工作。在这方面，我认为要围绕“四德”，即抓细节、处理关系、注重规范、加强落实，切实提高工作和会议水平。这就是我想说的。这只是一个介绍。谢谢你。组
尊敬的领导和同事：大家早上好！我很荣幸作为代表站在这里，与大家一起规划集团下一步如何发展、做大、做强、做优。接下来，我就“如何为企业绘制战略实施管理路线图”做一个简短的发言，供大家参考。经济学家彼得德鲁克曾说过：“缺乏远见和战略的企业就像流浪汉一样无家可归，他们在企业最初的成长过程中追逐着无尽的机会。”然而，当市场资源减少，企业从游牧经营转向农耕经营时，战略的重要性就变得越来越显著。这也是我们今天参加务虚会的目的和重要性。在这里，我想谈谈我的学习和实践经验。而企业愿景，我们无法根治企业管理中疏于管理、目标不明确的痼疾。据统计，企业得到了有效的规划和实施。
这一战略的实施率不到10%；大约70%的战略实施失败不是因为战略差，而是因为实施不到位。近年来，我在大众品牌的管理中也深刻体会到，经过20多年的沉淀，上海大众的一套管理程序已经成为众多汽车品牌中的标杆。他们不仅注意
重视企业经营的过程和标准评价体系。中国有500多家经销商，发展水平和经营效率都很低
战略，好比在搭建永远无法达到登天目标的天梯。一个企业必须能够清晰地描述战略，全面地评价战略并有效地管理战略，避免走上貌似正确实则错误的道路。这样才能构建起一个完整的战略执行系统。譬如，我们企业面对远景与战略时，在内部流程管理中，我们的经营效率、经营利润如何?在企业发展中，我们的员工愿望如何?在面对市场和客户，我们以何种形象展现?在财务角度上，我们以多少成果展现给股东及投资方?年初，我们的所有企业都会制定宏大的目标和策略，并决定推动组织变革。但是到了各部门员工那里，变革的热度立刻降温，各部门员工每天的工作依然如故。随着时间的推移，新的策略不见动静，绩效也不见上升。其实根本原因，就是我们的策略目标未能转化成各部门员工日常工作的内容及努力方向，没有把策略目标落实到位。只有把策略目标层层分解到各部门与全体员工的日常工作中去，企业才
集团的发展历程导致了集团行政管理特色较强，集团化经营思维较弱。存在三大弱点：业务集约度不高，集团涉及之业务，本身就因发展历史分散、关联度不高，集团又没有有效整合，集约发展，许多业务在子公司间交叉存在，至使集团各业务均杂而小，竞争力弱；总部存在四缺，缺人――熟悉子公司业务之人少，缺核心技术――集团没有任何前瞻性，专业性技术研发储备，缺市场资源――集团不直接经营，没有直接市场资源，缺集团认同度――子公司普通职工收益、福利、文化和集团关联度低，职工集团认同度低；集团化品牌、文化等宣传聚焦度弱，无集团品牌意识。故而，集团之规划是被子公司现实绑架之被动规划叠加，缺乏引领性、统一性、更缺乏刚性。（近年来有所改变）集团应首先从理念上作出改变，强化集团整体经营，加强整体规划的统一性和刚性约束。
二、集团组建事业部，强化统筹领导，集约发展
三、构建3+1平台（3个资本平台+1个互联网平台）、发挥资本优势，促进集团发展
智能制造产业资本平台：要充分认识申达硬件投资的优势和独立上市的困难性，认识塑机产业高度竞争的现状，应积极寻找制造业相关标的，通过并购整合，借壳重组等形式实现上市，通过资本注入，实现其优势集聚，快速发展。当然，制造业必须坚持以技术创新驱动的发展之路，充分认识同质化竞争之路的风险性，不可持续性，最大可能的加强技术创新投入，在制造智能化、产品差别化、互联网与物联网集约应用、整体解决方案等方面积极突破，致力提升品牌声誉，在高、精、专、特上做文章，下功夫。
