《阿米巴经营》读书感想文(万能10篇)
例如，如果陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工4个工艺，这4个工艺分为4个“阿米巴”。 每个“阿米巴”就像一个经营者、销售、成本、盈利的中小企业。 “阿米巴管理”不仅评估各“阿米巴”的领导人，还每小时评估各“阿米巴”人员产生的附加值。 只有这样，才能真正贯彻“全员管理”原则。 也就是说，要充分发挥企业每位员工的积极性和潜在创造力，使企业的经营增色不少。 此外，变形虫可以随着环境的变化“变形”。 也就是说，它具有适应环境的灵活性。
京瓷在成立时向松下电子公司提供了显像管部件用的u形绝缘体。 松下电子公司对供应商要求极为严格。 任何供应商，他们每年都要求降价。 京瓷要求仅5%的利润，但达不到松下的要求。 京瓷总裁稻盛和夫总结说，为了获得订单，必须盯着市场价格，继续降低成本。 据悉只要其他公司的原材料价格低于2元，公司就不够努力。 他说“以最低的成本获得最大的利润”，但从来没有说“只获得5%的利润”。 稻盛和夫希望京瓷成为利率极高的公司。 为了加强员工的成本意识，京瓷形成了“阿米巴管理”的管理方法。
日本京瓷因管理阿米巴而闻名。 公司成立时间短，规模相对较小，但增长速度和盈利能力一直很高。 2000年，京瓷的营收达到116亿美元，利润20亿美元，净利润率达到17%。 前五名中成绩最好的三菱，收益373亿美元，利润11亿美元，净利润率只有3%。
京瓷和其他公司一样，也有部门、班级、部门、班级等业务部门和业务总部的组织设计，但京瓷是阿米巴最小的组织单位。 阿米巴集团是独立核算公司，公司在阿米巴集团之间形成竞争。 这是京瓷的一大特色。 京瓷的员工3万人分别属于1000人的阿米巴集团。 阿米巴虫群平均由13人组成。 但是，由于各岗位人员的需求不同，很多团队成员只有50人左右，只有3人。 具体工作方法为：各组独立核算原材料采购成本、设备折旧成本、消费成本、租金等各种费用，根据销售额、利润计算“单位时间增加值”。 在公司内部，某集团购买的半成品以一般市场价格支付，并以市场价格出售给下一集团。 据此，各集团可以为下一集团的销售计算自己的销售额，并根据各种费用的积累计算成本和利润。 阿米巴的管理最终使京瓷成为利润丰厚的大公司。
阿米巴的管理不仅是改变企业运营体系的管理方法，也是改变员工人生观和价值观的企业文化。 阿米巴的管理理念不仅是企业管理的理念，也是自我管理的理念。
从企业管理上讲，阿米巴管理的核心是明确各部门的职能、职责和利益，通过每天更新的客户明细表使各部门独立运营，为自己的损益负责，在提高员工成本意识和管理头脑的同时，提高员工的职业道德和个人素质。 员工以上司的姿态做好所有的事，员工的潜力就会得到充分发挥，从而实现物质和精神上的幸福，创造自己的人生价值。
在任何制度改革的前期，员工都必须首先接受改革，这样改革才能取得更多的成果。 JAL之所以通过引进阿米巴管理成功重建，要归功于稻盛和夫老师组织JAL工作人员学习交流的不懈努力。 只有实现思想上的统一，具体规则才能牢固固定。
公司要求每位员工积极工作。 首先，必须明确工作职责。 书中提到的几家陷入危机的公司在被引入阿米巴业务之前被诊断出来。 这些有共同的特征。 那就是工作责任不明确，部门之间沟通不足。 很多员工通常做很多事，想法很少。 他们看起来很有献身精神，默默地完成着领导交给他们的工作和任务，但很少思考为什么要做这些事，最终的目标是什么。 一位领导认为员工这样做是因为结构不够，但实际原因不仅仅是结构问题，也与公司整体的管理密切相关。 如果工作中角色不明确、目标不明确、没有目标感，员工在工作中很容易处于被动状态。 完善制度下的整体管理，使员工更容易相互信任，全力以赴公司发展。
读了这本书，和我自己的公司相比，有困惑。 如P52页所述，职能职责明确，服务业四大职能分为销售、服务、计划和管理。 从零开始，我出生在商界，不擅长销售、策划、管理等。 或者当时人很少。 销售、策划、管理都是我带来的。 没有明确的职能和责任，也没有比履行销售、策划、管理职能更专业的人，要承担应负的责任，所以公司就像蜗牛一样爬了起来。 我现在该怎么办？ 专家做专业的事需要投资。 投资可能有风险。 值得吗？ 还是打算提高自己的能力，率先降低范围？
书中激励P169:员工的七个关键是我的良药！ 首先，职业生涯的积极性是调动大家积极性所不可缺少的：
深受员工的爱戴：经营者必须站在一旁，以员工利益为先，关爱员工，比员工更勤奋。 经营者必须与员工建立亲密的人际关系，为实现全体员工的幸福而努力
5 .特派团的确认：为了保持员工的积极性，巩固员工，需要明确公司的使命和宗旨，与全体员工共享。 而且，这样的使命和目的必须具有荣誉感。 例如，京瓷的经营理念是“追求全体员工的物质和精神幸福”
