组织能力包括哪三方面

杨教授定义的《组织能力杨三角》“组织能力”有几个含义：

MBA智库百科

组织能力限制或加强不同层次企业的绩效。

没有企业拥有所有的特长。每个企业都有不同的DNA。只要这些DNA足够独特，比竞争对手强，就能在市场上获得一定的地位。

例如，3M独特的组织能力就是能够不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA有能力为客户服务；丰田本身几乎是质量的代名词。

但是这个DNA是怎么构建的呢？构成这个DNA的元素是什么？为什么3M能拥有不断创新的能力？有复制的可能性吗？

“组织能力”到底是什么？

组织能力不是集中在几个或几个部门，而是所有员工的行为，这是整个组织的能力；而且，评价公司组织力的客观评价者是顾客，而不是管理团队本身。

组织能力要有重点，要清晰。优秀的公司往往在两三个方面表现出众所周知的组织能力。凡事亲昵做，反而不能集中资源创造优势，容易变得四分五裂，不精通一切。

在juric的书《变革的HR》中，组织力量代表着企业为何闻名、擅长什么以及如何构建行为模式来提供价值。

人才：吸引、激励和留住被企业认可的称职员工。

组织能力的内涵和建设

各行业有很多公司在竞争，各公司有不同的战略和组织能力。例如，戴尔在计算机行业采用的商业模式为直销，需要速度和定制，而中国联想采用的商业模式为分销，需要效率和低成本。丽思卡尔顿酒店面向高端有价值的客户，组织力是优质的服务。世界上任何一家丽思卡尔顿酒店，都与锦江之家和高速酒店等以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同，可以享受同样优质的个性化服务。中国有很多有才能的企业。个人商业领袖，特别是商业总裁能力很强，企业可以在他们明智的指导下实现快速增长。但是，由于整个企业的成功依赖于少数人，所以通常在人才离开或出现问题后，整个企业就会走下坡或陷入瘫痪。这些企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力不依赖个人，深植于组织中，是整个团队的战斗力，可持续发展，有助于企业实现可持续发展的基础。

组织能力为顾客创造价值，必须得到顾客的认可。西南航空的目标客户是短距离、高频的客户，为客户提供的价值是“低成本、高速、快乐”。虽然汽车制造商很多，但是说起丰田，我知道产品的质量是有保障的。中国是家电生产大国，但海尔以服务闻名。如果一家企业有自己的能力，但不是顾客需要的，那么这些能力就不能说是真正取胜的优秀组织能力。

优秀的公司往往在两三个方面表现出众所周知的组织能力。要建立组织力量，必须配合战略，集中于两三个项目。凡事亲昵做，反而不能集中资源创造优势，容易变得四分五裂，不精通一切。组织能力并不集中在几个人或几个部门的内部。必须是所有员工的行为。这是整个组织的能力。而且，客观判断公司组织力的是顾客，而不是管理团队本身。

在我与多家企业交流的经验中，实际上很多企业家和高管在脑海中模糊地选择了公司的组织能力。但是，由于他们没有刻意定义这些公司取胜所需的组织能力，各级主管和员工无法集中精力构建这些能力，顾客也无法清楚体验公司想要创造的价值，最终